Die Mitarbeiter sind das A und O für agile Organisationen. Agilität ist die Fähigkeit, äußere und interne Veränderungen möglichst früh wahrzunehmen und darauf schnell, flexibel und effektiv zu reagieren.
Die meisten bestehenden Unternehmen hadern mit diesen Anforderungen. In der Vergangenheit wurde auf Dauerhaftigkeit, nicht aber Anpassungsfähigkeit gebaut. Ältere, gerade große Unternehmen sind deshalb oft bestenfalls robust, d.h. dank ihrer aufgebauten Ressourcen vermögen sie Krisen bis zu einem bestimmten Grad auszuwettern. Oder sie sind resilient und haben sich gegen negative äußere Einwirkungen gewappnet. Viele sind aber auch fragil, d.h., sie funktionieren nur so lange, wie keine wesentlichen Veränderungen auftreten. Ist dies aber der Fall, sind sie schnell Geschichte.
Doch so positiv die Attribute resilient und robust klingen mögen, die Organisationen, die so gestaltet sind, können schädlichen Einflüssen nicht ausweichen, geschweige denn, sie nutzen und Vorteile gewinnen.
Das ist der Grund, warum die Top 10 der deutschen Dax-Unternehmen – mithin aus den Kategorien Robust & Resilient – mit über eine Million Mitarbeitern weniger Börsenwert, weniger Dynamik und weniger Wachstum haben als die agil agierenden Apple, Facebook und Google.
Nun kann man durchaus alten Hunden neue Tricks beibringen – aber mit Geduld und Spucke. Zumindest alle Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben, die Produkte entwickeln, nach Kundenwünschen produzieren, die Kundenservice in besonderer Güte entwickeln, die die Produkte verkaufen und alle Führungskräfte sollten in Richtung agile Methoden lernen und die Freiheit erhalten, entsprechend zu agieren. Das bedeutet Widerstände, Aufwand, Kosten, Rückschläge und Irrwege – aber dennoch ist der Aufbruch zur Agilität die beste Alternative für alle Organisationen, die bereits jetzt oder in Zukunft in auch nur irgendeiner Form mit originär agilen Systemen und Organisationen konkurrieren oder kooperieren wollen.
Keine kleine Aufgabe für HR also. Sie sollte deshalb vom Personalmarketing und Employer Branding über die Personal- und Organisationsentwicklung bis hin zu den Anreizsystemen und auch der Frage, von welchen Mitarbeitern man sich wird trennen müssen, zur zentralen Aufgabe werden.
Die vielleicht grundlegenste Veränderung dabei wird sein, den Mitarbeiter als Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, und ihn keinesfalls mehr nur als Mittel anzusehen. Freilich kann dieser Paradigmenwechsel nicht vom Personalwesen allein getragen werden, der Ausgangspunkt und stützende Pfeiler ist hier das Top-Management.