Die Welt ist VUKA geworden, so volatil, unsicher, komplex und ambivalent wie seit Menschengedenken noch nicht. Langfristig zementierte Strategien und entsprechend fix determinierte Organisationsstrukturen, die im alten Paradigma für ein Maximum an Effizienz standen, stellen heute ein eisernes Korsett dar, das vor allem die alten, traditionellen Branchen und Unternehmen in ihrer Existenz bedroht.
Deshalb erschallt allerorten der Ruf nach Agilität, Organisationen sollen entweder von Beginn an bereits möglichst schnell und präzise anpassungsfähig sein, oder es schleunigst werden. So oft erscheint der Begriff des Agilen, dass es schon als Buzz-Wort erscheint, aber der Veränderungsdruck auf die Unternehmen ist real und die Notwendigkeit, erheblich aktiver, wendiger und kreativer zu werden ebenso.
So leicht diese neue Lage nun skizziert und die Anforderungen an Agilität definiert sind, so schwierig ist es aber dann, diese in Strategie und Organisation konkret umzusetzen. Besteht doch schon eine erste Hürde darin, dass die meisten angestammten Unternehmen zwar in ihren Produktionsprozessen irgendwo der althergebrachten Logik industrieller Prozessgestaltung folgen, in ihrer Tradition, Geschichte, Kultur und ihren Kernkompetenzen dann dennoch unterschiedlicher sind als einem von der akademischen Kanzel lieb sein kann.
Die Metamorphose vom Geier zum Kolibri, vom Panda zum Grizzly und vom Buckelwal zum Piranha sollte zwar von der Unternehmensleitung angestoßen und vorangetrieben werden, doch so selbstverständlich und verbreitet wie es scheint ist auch das nicht. Zu oft ist die Chefetage dann doch im Tagesgeschäft gefangen, sonnt sich gar Nokia-haft in der Hybris der bald verbleichenden Marktführerschaft oder ignoriert stumpf mangels ausreichend aktueller und feiner Sensoren den Umsturz der Zeiten.
Wollen solche Unternehmen nicht ganz sang und klanglos untergehen, muss ein anderer in die Bresche springen. Geboren dafür ist die Personalabteilung, denn aller Wandel geht vom Menschen aus. Gemeint sind freilich nicht die Fehltagezähler, sondern die Personal- und Organisationsentwicklung. Zugegeben ist HR auch mangels Alternativen in der Pflicht, keine andere Funktion hat so zentralen Zugriff und kann gleichzeitig so befreit über den Tellerrand schauen. Gerade durch den steten Vergleich mit Best Practices der Management, Organisations- und Leadership-Innovation sollten sie erkennen können, was aktuell auf dem Markt der Ideen ist, wo das Delta zum eigenen Unternehmen liegt und was mit ehrgeizigem Realismus zu übertragen wäre.
Freilich reicht es nicht aus, diesen Prozess anzustoßen, sondern er muss mit Nachdruck, Kompetenz, Autorität und damit Erfolg vorangetrieben werden. Wohlwissend dass es da keinen Endzustand (mehr) gibt, sondern Personal- und Organisationsentwicklung zum Dauergeschäft geworden sind. So anstrengend und fordernd das für Mitarbeiter und Management auch ist.